此三峡非彼三峡：清洁能源巨头或浮出
2010/10/9 8:30:08 新闻来源：中国机电工业杂志
中国水电建设集团万万没有想到，自己竟以这样的方式与三峡狭路相逢。
那是2008年8月，当沙捞越能源公司宣布将马来西亚沐若水电站的承建权交给三峡总公司旗下的长江三峡经济技术发展有限公司时，台下一片哗然。除了在马来西亚耕耘多年、原本志在必得的中国水电集团外，这一消息也令其它竞标方始料未及，错愕之情溢于言表：三峡？它不在中国宜昌好好经营大坝，跑这里来做什么？
好戏刚刚开演。在市场中征战多年的各方很快意识到：三峡之雄心，绝不限于此10亿美元的沐若项目，它还想要更多。尤其令人不安的是，这个新生对手实力之强劲，足以让原本平静的水电EPC市场波澜再起，竞争格局也将由此改变。
遥想17年前，当三峡集团兢兢业业地建设大坝时，它并没有想过这一“手艺”本身将会转变成自己的一项生意，虽然在商业史上，这种“意外之财”并非没有先例。
信息产业由于行业变化快，企业必须上规模才能缩短新产品的投入时间，但上万人的大公司又极易官僚化，如何解决这一矛盾成为诸多企业非常头痛的问题。1992年前后，IBM也深受此困，几欲解体。直到1993年，郭士纳带领IBM走上了改革之路。四五年之后，成功变革的IBM销售收入增长了100亿美元，股票市值增加了4倍。IBM的成功转型自然引发了业内的关注，追捧者众。于是，IBM也就顺势而为，将其成功经验转变为一项业务，对外经营。比如，1999年，中国的华为就正式聘请IBM做顾问，花5000万美元购买了其IPD(集成产品研发)的流程。
2008年，同样的机遇出现在三峡面前。当沙捞越能源公司将承建沐若水电站的橄榄枝递过来时，虽然没有太多心理准备，但三峡敏锐地察觉到：这是一个拓展疆域的好时机！
谈到这里，或许有人会疑惑：三峡集团的使命不就是“建设三峡，开发长江”吗？对外承建水电站，这与其战略相吻合吗？
“公司化”三峡
事情要从2003年说起。
从1993年三峡总公司成立算起，刚好进入第十个年头。这年7月，三峡左岸首台机组终于投产，此后至年底，陆续又有五台机组并网发电。这一事件的重要意义在于，三峡由过去的只“花钱”转变为“边赚钱边花钱”，公司业务结构出现了与此前迥异的分水岭。
“2003年是三峡集团发展史上的里程碑。在此之前，原三峡总公司在很大程度上是一个‘项目公司’、‘工程指挥部’；在此之后，我们开始谋求转型为真正的‘企业法人’，并尝试建立起适合市场化运作的集团化管控架构。”在三峡工作十余年的战略规划处处长徐长义说，“从水电开发建设、生产运营到资本运作、项目总承包等，所涉及的业务领域慢慢丰富起来。”
让我们将目光放开，由位于长江宜昌的一点扩展至全国，就会发现，三峡的转型恰逢其时。此前一年，伴随着国务院颁发的《电力体制改革方案》，原国家电力公司被拆分重组为11家公司：2家电网公司、5家发电集团和4家辅业集团。华能、华电、国电等五大电力巨头由此诞生，整个行业正处于一场剧变之中。
电力体制改革争议多年，为何能在2002年得以破题？其中一个诱发因素是，那一年，全国大部分地区饱受“电力饥渴”之困，拉闸限电时有发生。众人皆希望通过引进竞争机制来缓解这一问题。果然，五大发电集团挂牌成立之后就开始分庭抗礼，跑马圈地，带动电力装机容量的不断攀升。
三峡的首批六台机组，正是在此“乱世”中投入使用的。自1993年成立之后的十年间，三峡集团顶着社会各界的非议与压力，“两耳不闻窗外事，一心一意干三峡”；然而，项目总有完工的一天，那么，作为独立法人主体的三峡集团，又该何去何从呢？2003年，首批机组的投产，加剧了这一问题的紧迫性。
2003年底，年近七旬的陆佑楣在执掌三峡总公司10年之后，将总经理之帅印交给了李永安，后者曾位列陆佑楣的“五虎上将”之首，素有“大管家”之称。事实上，早在2001年，李永安就已经是三峡总公司的副总经理兼党组书记，开始负责多项业务。
在蓄水、发电、通航之目标实现之后，三峡的未来之路该走向何方？
2004年，以李永安为首的第二任管理团队在对市场格局、竞争优势进行深入分析，并聘请国务院发展研究中心为外部顾问，对发展战略进行全面系统梳理，“以水电为主的清洁能源集团”的定位逐渐清晰。
“结合三峡的优势，我们肯定要以水电开发和运营为主，积极发展风电、太阳能等其他清洁能源。”徐长义说，“此后进行的资本运作、并购重组，以及新业务的拓展等，都是与此战略定位一脉相承的。”
自2004年起，三峡总公司在此战略方针的指导下低调潜行。几年后，三峡大坝基本建成，左右岸26台机组全部投产发电；同时，公司管控架构初步建立。2009年底，正式更名为“三峡集团公司”时，可谓名至实归。
“一个机构是一个人的延伸”，一家企业的发展历程，通常也是一个企业家的心路历程——这对年龄尚小、“创始人兼董事长”型的中国民营企业来说，颇为贴切。不过，三峡不同，它虽经历了几任管理层的更迭，发展战略却一脉相承。
2010年初，在带领三峡完成初步转型之后，李永安将指挥棒交给了年富力强的曹广晶、陈飞，后者对公司发展战略进一步完善，并提出将在“一流大型清洁能源集团”的框架下，推动三峡“深入变革”。
一个令各利益相关方侧目的消息是，在今年初举行的2010年工作会议上，三峡新任领导团队宣布了其“施政纲领”，其中，“健全现代企业制度”、“有序推进新能源开发”、“风电场EVA必须为正”等字语随处可见——这彰显了三峡集团全面参与市场竞争的决心，而这，必将对电力及新能源行业的市场格局产生深远影响。
事实上，这场角逐已经开始。
“不安分”的三峡
你可能不知道，三峡是长江电力的第一大股东、金风科技的第一大权益股东，湖北能源、广州控股的第二大股东，同时还参股上海电力、湖南桃花江核电等多家企业……
NO.1 资本运作
2002年底，三峡集团以原葛洲坝水力发电厂为基础，发起设立长江电力股份有限公司，并于次年在上海证券交易所正式挂牌上市；同时，以高达187亿的募集资金及债券融资收购了三峡左岸首批投产的四台机组。
长江电力的上市，为三峡集团搭建了一个全新的资本平台，融资能力及融资模式都发生了较大转变。长江电力通过募集资金收购三峡投产的发电机组，资产和业务规模迅速增长；而三峡集团则通过出让机组获得的资金支持工程建设和滚动开发水电资源，形成了一条“投资建设水电项目——转让已投产资产——投资新项目”的循环资本链。
从更长远的角度看，长江电力的设立上市，为三峡集团实现“社企分开”埋下伏笔，即，将发电机组等能够产生经济效益的资产装入上市公司，充分参与市场竞争；而将防洪、航运等社会公益性资产留在集团公司，理顺各自的功能定位，实现整体改制的战略目标。
长江电力的作用并不仅限于此。在三峡总公司的发展战略中，“大型工程融资和资本运作”是其着力培养的“四项核心竞争力”之一。事实上，自2003年以来，借助长江电力这一平台，三峡总公司频频对外投资。截至2009年底，长江电力对外股权投资企业达18家，累计原始投资金额92.9亿元，资本市场之“三峡系”收益颇丰，且“无一笔失败的投资”。
如此大范围的股权投资，一方面彰显了三峡集团现金流之充足，另一方面则源于三峡内心深处的“不安全感”。这么说似乎有点儿自相矛盾： 2008年，三峡总公司实现主营业务收入212.76亿元，利润总额113.45亿元；如此强的盈利能力，本应高枕无忧才是，其愁为何？
为了弄明白这个问题，我们先来分析一下三峡的利润来源。在其主营业务——水电的收入取决于单位电价和发电量，而后者又取决于单台机组的平均发电量及机组数量。上网电价由国家统一规定，平均发电量往往取决于上游来水——一个听“上级指示”，一个看“上天意旨”，都是三峡自身所无法控制的；相对而言，增加机组数量的可行性更强。事实上，三峡在此方面筹备已久。早在2002年首台机组尚未投产时，三峡就拿下了金沙江下游河段的乌东德、白鹤滩、溪洛渡、向家坝等4座水电站的开发权，以备“可持续发展”之需。
然而，水电建设周期较长，动辄5～10年，且需巨额投资，如能在统筹规划下，确保可预见的若干年内每年都有新增机组投产，已属不易；稍受外界影响拖延工期，就会出现“新增机组为零”的窘境——而水电建设恰恰极易受政策和社会舆论的影响。
而成本方面，每年的固定资产折旧是相对不变的，虽然可以通过加强管理缩减费用，但空间着实有限。所有这些都使得“不缺钱”的三峡，内心的不安全感陡生。这一忧虑体现在2004年制定的中长期战略规划中，为分散单一水电业务的风险，平滑企业运行，三峡选择了风电、太阳能等新能源作为可尝试的新领域。然而，实际投身市场运作之后，三峡很快发现，虽然凭一己之力足可满足全国用电量的1/25，但在水电之外开拓新疆土，却并非己长。别的暂且不论，但就“渠道资源”一条，就无法与五大电力集团相比——毕竟，在大多数人的认知中，三峡就是位于宜昌的那个水利工程，而非一个综合性的发电集团——这对其获取政策支持等各种资源，极为不利。
“三峡从最初就没有归属到电力系统，但从长远看，这是我们的行业，得想办法融入这个圈子，而不能闭门造车！”徐长义说，“你看我们这几年参股上海电力、广州控股等，原因之一就是要保持与行业的接触，长远布局——至少每年还开一次董事会嘛！”
徐的这番话，揭示了三峡对外投资的特殊之处：财务投资与战略投资交相辉映，最好的结果是，既享受了资本回报，又获得了战略资源。
NO.2 并购重组
如果一切顺利的话，今年底，湖北能源将整体上市。这个三峡单笔对外投资最大的项目，将完成“投入资金—改制重组—整体上市”之三步战略。
湖北能源是目前湖北省属控股最大的电力能源企业，按照“以电为主，相关多元”的经营思路，基本形成了电力生产、房地产及投资等三大业务，其中电力项目涉及水电、火电、风电、核电等，并在湖北省内初步形成了鄂西水电和鄂东火电两大电力能源基地。
2007年，长江电力以31亿元现金投资湖北能源，改善了其原本负债率过高的资本结构，并通过派驻人员规范管理，使其盈利能力大幅提升：当年，湖北能源即完成发电量78.92亿千瓦时、实现净利润5.5亿元，分别较上一年增长31.25%和770 %。
“在电力开发领域，我们的并购策略很简单：一是能够围绕长江流域开发资源的，一是在我们的供电区域内，包括以优质的火电项目为主的区域能源集团。”三峡集团战略规划处处长徐长义说，“这些都能跟三峡原有业务形成协同效应。”
水电领域的协同效应，与其他行业不同。它主要体现在“流域梯度调度”上，简单来讲就是，什么时候开始蓄水，什么时候开始放水，不应以单个水电站为核算单位，而要追求上下游整个电站系统发电量的最大化。据估算，如果实施科学的调度，其增量效应可达7～10%。三峡之所以对湖北能源投以重金，主要是因为其旗下的水电资产在长江的支流——清江上，恰好可与三峡的其它水电站统一管理。
“退一步来讲，即使不从战略角度考虑，待湖北能源上市全流通后，财务投资收益同样很客观！”徐长义再次阐释了三峡“战略与财务双丰收”的投资理念。
NO.3 海外战略
相较于在电力开发领域的审慎前进，更令人瞩目的是三峡集团“走出去”的步伐。
2008年，堪称三峡之“国际化元年”。这一年，应马来西亚沙捞越能源公司的邀请，三峡总公司通过市场竞争获得了首个海外水电站EPC总承包项目——马来西亚沐若水电站，海外战略全面开锚；同年，三峡总公司重组中国水利投资集团(简称“国水投”)，并对其进行了架构重整：将国水投与其子公司中国水利电力对外公司(“中水电”)分立，分别成为中国三峡总公司的全资子公司。
这一被誉为“电力央企重组第一例”的事件，引发了人们的广泛关注。作为全球最大的200家国际工程公司之一，中水电拥有丰富的海外水电工程承包经验，目前在亚、非、欧、美洲的25个国家和地区均有项目分布。三峡总公司的意图不言而喻：要将中水电打造成开展国际化业务的重要平台——这是所说的“国际化业务”，不仅包括水电总承包，还有将要开展的境外清洁能源投资等新业务。
“从培养一家公司的核心竞争力的角度看，肯定掌控整个产业链，把其中最具增值的环节做好！”徐长义说，“就水电而言，围绕‘项目筹划—工程建设—电力生产—市场营销’这个产业链，三峡进行了一些探索。比如，与长江水利委员会合作参与成立长江设计院，重组国水投等。”
显然，凭借三峡的品牌、资金和管理等方面的优势，中水电将不仅能在国际水电市场赢得更多的份额，还将从原来较为单纯的国际工程承包公司向“投资、建设、运行、管理四位一体”的跨国公司转型。
最近两三年来，苏丹、巴基斯坦等许多水电项目都是冲着“三峡”这块牌子来的，毕竟，“无论技术难度、施工复杂度，还是装机容量，都比不过运转良好的三峡工程。客户觉得交给我们只有两个字：放心！”徐长义颇为自豪，“大型水电工程是需要经验和积淀的，有没有做过，当然很不一样！”
谁说风电不赚钱？
……只要控制好两个因素，运营风电照样可以盈利。
除了获得中水电这一海外战略平台之外，三峡更看重国水投在风电领域所拥有的丰富资源和经验。
2004年，“国际一流清洁能源集团”的战略规划确立之后，考虑到“技术上是否成熟、经济上电价是否合理”等诸多因素，三峡选择了风电作为进军新能源的切入点。2006年，三峡总公司开始在江苏响水、浙江慈溪开发建设风电项目，并初见成效：2008年10月，慈溪49.5MW风电场安装的33台风机已经全部并网发电；2009年底，当年开建的内蒙古乌兰察布市化德风电场66台机组成功投产；江苏响水201MW风电项目预计也将于2010年完成。再加上进军海上风电的筹谋，三峡集团“将风电打造为其除了水电之外的第二大主业”之决心显露无遗。
在此背景下再来看对国水投的重组，方能明白三峡用心之深。国水投的前身是1980年成立的水利部水利工程综合经营公司，2006年8月公司更名为中国水利投资集团公司。虽然整体盘子不大，却是中国较早布局风电的公司之一。早在2000年，国水投就投资了金风科技，并逐步建立包头风电科技、西安风电设备及尚义、化德风电等多家公司，涉及从设备研发、制造到风场建设、运营等产业链中的多个环节。
2010年7月1号，国水投正式更名为“三峡新能源”，作为三峡实施风电等新能源的战略主体，其目标是“2020年完成风电装机容量2000万KW”，建造一个 “风电三峡”。
其实，对于是否大力开发风电，三峡集团内部也有一些不同意见。最初，有人提出质疑：既然风电是亏损的，搞得越多，亏损越多，我们干嘛还要赔本赚吆喝呢？
“我们不能总拿水电跟风电相比，因为风电作为一种新能源，技术等各方面都需要一个市场化的过程，要具备战略眼光，看长远。”徐长义说，“另外，风电并不必然不赚钱，只要将每千瓦造价控制在8500元一下，风能每年可利用小时数达到2200以上，并按照国家规定的标杆电价上网，照样可以盈利。”
2006年初，全国开始大张旗鼓的进军风电时，普遍的单位千瓦造价高达1.1万元。三峡在那时兴建的浙江慈溪及江苏响水项目，当然难以实现经济效益。不过，两三年后，随着竞争的加剧，风电设备价格大幅下滑，导致风场投资成本下降了30%左右。2009年的化德项目，平均单位千瓦造价已只有8000元。同时，经测算，截止到今年8月底，风电利用小时数已达到1440，尽管由于受春季限制上网影响，估计全年仍超过2000小时。
“这样，只要能够实现全额上网，化德风电的资本金投资回报率肯定会高于银行贷款利率，EVA为正没有问题！”徐长义说。 （作者：仝亚娜）
那是2008年8月，当沙捞越能源公司宣布将马来西亚沐若水电站的承建权交给三峡总公司旗下的长江三峡经济技术发展有限公司时，台下一片哗然。除了在马来西亚耕耘多年、原本志在必得的中国水电集团外，这一消息也令其它竞标方始料未及，错愕之情溢于言表：三峡？它不在中国宜昌好好经营大坝，跑这里来做什么？
好戏刚刚开演。在市场中征战多年的各方很快意识到：三峡之雄心，绝不限于此10亿美元的沐若项目，它还想要更多。尤其令人不安的是，这个新生对手实力之强劲，足以让原本平静的水电EPC市场波澜再起，竞争格局也将由此改变。
遥想17年前，当三峡集团兢兢业业地建设大坝时，它并没有想过这一“手艺”本身将会转变成自己的一项生意，虽然在商业史上，这种“意外之财”并非没有先例。
信息产业由于行业变化快，企业必须上规模才能缩短新产品的投入时间，但上万人的大公司又极易官僚化，如何解决这一矛盾成为诸多企业非常头痛的问题。1992年前后，IBM也深受此困，几欲解体。直到1993年，郭士纳带领IBM走上了改革之路。四五年之后，成功变革的IBM销售收入增长了100亿美元，股票市值增加了4倍。IBM的成功转型自然引发了业内的关注，追捧者众。于是，IBM也就顺势而为，将其成功经验转变为一项业务，对外经营。比如，1999年，中国的华为就正式聘请IBM做顾问，花5000万美元购买了其IPD(集成产品研发)的流程。
2008年，同样的机遇出现在三峡面前。当沙捞越能源公司将承建沐若水电站的橄榄枝递过来时，虽然没有太多心理准备，但三峡敏锐地察觉到：这是一个拓展疆域的好时机！
谈到这里，或许有人会疑惑：三峡集团的使命不就是“建设三峡，开发长江”吗？对外承建水电站，这与其战略相吻合吗？
“公司化”三峡
事情要从2003年说起。
从1993年三峡总公司成立算起，刚好进入第十个年头。这年7月，三峡左岸首台机组终于投产，此后至年底，陆续又有五台机组并网发电。这一事件的重要意义在于，三峡由过去的只“花钱”转变为“边赚钱边花钱”，公司业务结构出现了与此前迥异的分水岭。
“2003年是三峡集团发展史上的里程碑。在此之前，原三峡总公司在很大程度上是一个‘项目公司’、‘工程指挥部’；在此之后，我们开始谋求转型为真正的‘企业法人’，并尝试建立起适合市场化运作的集团化管控架构。”在三峡工作十余年的战略规划处处长徐长义说，“从水电开发建设、生产运营到资本运作、项目总承包等，所涉及的业务领域慢慢丰富起来。”
让我们将目光放开，由位于长江宜昌的一点扩展至全国，就会发现，三峡的转型恰逢其时。此前一年，伴随着国务院颁发的《电力体制改革方案》，原国家电力公司被拆分重组为11家公司：2家电网公司、5家发电集团和4家辅业集团。华能、华电、国电等五大电力巨头由此诞生，整个行业正处于一场剧变之中。
电力体制改革争议多年，为何能在2002年得以破题？其中一个诱发因素是，那一年，全国大部分地区饱受“电力饥渴”之困，拉闸限电时有发生。众人皆希望通过引进竞争机制来缓解这一问题。果然，五大发电集团挂牌成立之后就开始分庭抗礼，跑马圈地，带动电力装机容量的不断攀升。
三峡的首批六台机组，正是在此“乱世”中投入使用的。自1993年成立之后的十年间，三峡集团顶着社会各界的非议与压力，“两耳不闻窗外事，一心一意干三峡”；然而，项目总有完工的一天，那么，作为独立法人主体的三峡集团，又该何去何从呢？2003年，首批机组的投产，加剧了这一问题的紧迫性。
2003年底，年近七旬的陆佑楣在执掌三峡总公司10年之后，将总经理之帅印交给了李永安，后者曾位列陆佑楣的“五虎上将”之首，素有“大管家”之称。事实上，早在2001年，李永安就已经是三峡总公司的副总经理兼党组书记，开始负责多项业务。
在蓄水、发电、通航之目标实现之后，三峡的未来之路该走向何方？
2004年，以李永安为首的第二任管理团队在对市场格局、竞争优势进行深入分析，并聘请国务院发展研究中心为外部顾问，对发展战略进行全面系统梳理，“以水电为主的清洁能源集团”的定位逐渐清晰。
“结合三峡的优势，我们肯定要以水电开发和运营为主，积极发展风电、太阳能等其他清洁能源。”徐长义说，“此后进行的资本运作、并购重组，以及新业务的拓展等，都是与此战略定位一脉相承的。”
自2004年起，三峡总公司在此战略方针的指导下低调潜行。几年后，三峡大坝基本建成，左右岸26台机组全部投产发电；同时，公司管控架构初步建立。2009年底，正式更名为“三峡集团公司”时，可谓名至实归。
“一个机构是一个人的延伸”，一家企业的发展历程，通常也是一个企业家的心路历程——这对年龄尚小、“创始人兼董事长”型的中国民营企业来说，颇为贴切。不过，三峡不同，它虽经历了几任管理层的更迭，发展战略却一脉相承。
2010年初，在带领三峡完成初步转型之后，李永安将指挥棒交给了年富力强的曹广晶、陈飞，后者对公司发展战略进一步完善，并提出将在“一流大型清洁能源集团”的框架下，推动三峡“深入变革”。
一个令各利益相关方侧目的消息是，在今年初举行的2010年工作会议上，三峡新任领导团队宣布了其“施政纲领”，其中，“健全现代企业制度”、“有序推进新能源开发”、“风电场EVA必须为正”等字语随处可见——这彰显了三峡集团全面参与市场竞争的决心，而这，必将对电力及新能源行业的市场格局产生深远影响。
事实上，这场角逐已经开始。
“不安分”的三峡
你可能不知道，三峡是长江电力的第一大股东、金风科技的第一大权益股东，湖北能源、广州控股的第二大股东，同时还参股上海电力、湖南桃花江核电等多家企业……
NO.1 资本运作
2002年底，三峡集团以原葛洲坝水力发电厂为基础，发起设立长江电力股份有限公司，并于次年在上海证券交易所正式挂牌上市；同时，以高达187亿的募集资金及债券融资收购了三峡左岸首批投产的四台机组。
长江电力的上市，为三峡集团搭建了一个全新的资本平台，融资能力及融资模式都发生了较大转变。长江电力通过募集资金收购三峡投产的发电机组，资产和业务规模迅速增长；而三峡集团则通过出让机组获得的资金支持工程建设和滚动开发水电资源，形成了一条“投资建设水电项目——转让已投产资产——投资新项目”的循环资本链。
从更长远的角度看，长江电力的设立上市，为三峡集团实现“社企分开”埋下伏笔，即，将发电机组等能够产生经济效益的资产装入上市公司，充分参与市场竞争；而将防洪、航运等社会公益性资产留在集团公司，理顺各自的功能定位，实现整体改制的战略目标。
长江电力的作用并不仅限于此。在三峡总公司的发展战略中，“大型工程融资和资本运作”是其着力培养的“四项核心竞争力”之一。事实上，自2003年以来，借助长江电力这一平台，三峡总公司频频对外投资。截至2009年底，长江电力对外股权投资企业达18家，累计原始投资金额92.9亿元，资本市场之“三峡系”收益颇丰，且“无一笔失败的投资”。
如此大范围的股权投资，一方面彰显了三峡集团现金流之充足，另一方面则源于三峡内心深处的“不安全感”。这么说似乎有点儿自相矛盾： 2008年，三峡总公司实现主营业务收入212.76亿元，利润总额113.45亿元；如此强的盈利能力，本应高枕无忧才是，其愁为何？
为了弄明白这个问题，我们先来分析一下三峡的利润来源。在其主营业务——水电的收入取决于单位电价和发电量，而后者又取决于单台机组的平均发电量及机组数量。上网电价由国家统一规定，平均发电量往往取决于上游来水——一个听“上级指示”，一个看“上天意旨”，都是三峡自身所无法控制的；相对而言，增加机组数量的可行性更强。事实上，三峡在此方面筹备已久。早在2002年首台机组尚未投产时，三峡就拿下了金沙江下游河段的乌东德、白鹤滩、溪洛渡、向家坝等4座水电站的开发权，以备“可持续发展”之需。
然而，水电建设周期较长，动辄5～10年，且需巨额投资，如能在统筹规划下，确保可预见的若干年内每年都有新增机组投产，已属不易；稍受外界影响拖延工期，就会出现“新增机组为零”的窘境——而水电建设恰恰极易受政策和社会舆论的影响。
而成本方面，每年的固定资产折旧是相对不变的，虽然可以通过加强管理缩减费用，但空间着实有限。所有这些都使得“不缺钱”的三峡，内心的不安全感陡生。这一忧虑体现在2004年制定的中长期战略规划中，为分散单一水电业务的风险，平滑企业运行，三峡选择了风电、太阳能等新能源作为可尝试的新领域。然而，实际投身市场运作之后，三峡很快发现，虽然凭一己之力足可满足全国用电量的1/25，但在水电之外开拓新疆土，却并非己长。别的暂且不论，但就“渠道资源”一条，就无法与五大电力集团相比——毕竟，在大多数人的认知中，三峡就是位于宜昌的那个水利工程，而非一个综合性的发电集团——这对其获取政策支持等各种资源，极为不利。
“三峡从最初就没有归属到电力系统，但从长远看，这是我们的行业，得想办法融入这个圈子，而不能闭门造车！”徐长义说，“你看我们这几年参股上海电力、广州控股等，原因之一就是要保持与行业的接触，长远布局——至少每年还开一次董事会嘛！”
徐的这番话，揭示了三峡对外投资的特殊之处：财务投资与战略投资交相辉映，最好的结果是，既享受了资本回报，又获得了战略资源。
NO.2 并购重组
如果一切顺利的话，今年底，湖北能源将整体上市。这个三峡单笔对外投资最大的项目，将完成“投入资金—改制重组—整体上市”之三步战略。
湖北能源是目前湖北省属控股最大的电力能源企业，按照“以电为主，相关多元”的经营思路，基本形成了电力生产、房地产及投资等三大业务，其中电力项目涉及水电、火电、风电、核电等，并在湖北省内初步形成了鄂西水电和鄂东火电两大电力能源基地。
2007年，长江电力以31亿元现金投资湖北能源，改善了其原本负债率过高的资本结构，并通过派驻人员规范管理，使其盈利能力大幅提升：当年，湖北能源即完成发电量78.92亿千瓦时、实现净利润5.5亿元，分别较上一年增长31.25%和770 %。
“在电力开发领域，我们的并购策略很简单：一是能够围绕长江流域开发资源的，一是在我们的供电区域内，包括以优质的火电项目为主的区域能源集团。”三峡集团战略规划处处长徐长义说，“这些都能跟三峡原有业务形成协同效应。”
水电领域的协同效应，与其他行业不同。它主要体现在“流域梯度调度”上，简单来讲就是，什么时候开始蓄水，什么时候开始放水，不应以单个水电站为核算单位，而要追求上下游整个电站系统发电量的最大化。据估算，如果实施科学的调度，其增量效应可达7～10%。三峡之所以对湖北能源投以重金，主要是因为其旗下的水电资产在长江的支流——清江上，恰好可与三峡的其它水电站统一管理。
“退一步来讲，即使不从战略角度考虑，待湖北能源上市全流通后，财务投资收益同样很客观！”徐长义再次阐释了三峡“战略与财务双丰收”的投资理念。
NO.3 海外战略
相较于在电力开发领域的审慎前进，更令人瞩目的是三峡集团“走出去”的步伐。
2008年，堪称三峡之“国际化元年”。这一年，应马来西亚沙捞越能源公司的邀请，三峡总公司通过市场竞争获得了首个海外水电站EPC总承包项目——马来西亚沐若水电站，海外战略全面开锚；同年，三峡总公司重组中国水利投资集团(简称“国水投”)，并对其进行了架构重整：将国水投与其子公司中国水利电力对外公司(“中水电”)分立，分别成为中国三峡总公司的全资子公司。
这一被誉为“电力央企重组第一例”的事件，引发了人们的广泛关注。作为全球最大的200家国际工程公司之一，中水电拥有丰富的海外水电工程承包经验，目前在亚、非、欧、美洲的25个国家和地区均有项目分布。三峡总公司的意图不言而喻：要将中水电打造成开展国际化业务的重要平台——这是所说的“国际化业务”，不仅包括水电总承包，还有将要开展的境外清洁能源投资等新业务。
“从培养一家公司的核心竞争力的角度看，肯定掌控整个产业链，把其中最具增值的环节做好！”徐长义说，“就水电而言，围绕‘项目筹划—工程建设—电力生产—市场营销’这个产业链，三峡进行了一些探索。比如，与长江水利委员会合作参与成立长江设计院，重组国水投等。”
显然，凭借三峡的品牌、资金和管理等方面的优势，中水电将不仅能在国际水电市场赢得更多的份额，还将从原来较为单纯的国际工程承包公司向“投资、建设、运行、管理四位一体”的跨国公司转型。
最近两三年来，苏丹、巴基斯坦等许多水电项目都是冲着“三峡”这块牌子来的，毕竟，“无论技术难度、施工复杂度，还是装机容量，都比不过运转良好的三峡工程。客户觉得交给我们只有两个字：放心！”徐长义颇为自豪，“大型水电工程是需要经验和积淀的，有没有做过，当然很不一样！”
谁说风电不赚钱？
……只要控制好两个因素，运营风电照样可以盈利。
除了获得中水电这一海外战略平台之外，三峡更看重国水投在风电领域所拥有的丰富资源和经验。
2004年，“国际一流清洁能源集团”的战略规划确立之后，考虑到“技术上是否成熟、经济上电价是否合理”等诸多因素，三峡选择了风电作为进军新能源的切入点。2006年，三峡总公司开始在江苏响水、浙江慈溪开发建设风电项目，并初见成效：2008年10月，慈溪49.5MW风电场安装的33台风机已经全部并网发电；2009年底，当年开建的内蒙古乌兰察布市化德风电场66台机组成功投产；江苏响水201MW风电项目预计也将于2010年完成。再加上进军海上风电的筹谋，三峡集团“将风电打造为其除了水电之外的第二大主业”之决心显露无遗。
在此背景下再来看对国水投的重组，方能明白三峡用心之深。国水投的前身是1980年成立的水利部水利工程综合经营公司，2006年8月公司更名为中国水利投资集团公司。虽然整体盘子不大，却是中国较早布局风电的公司之一。早在2000年，国水投就投资了金风科技，并逐步建立包头风电科技、西安风电设备及尚义、化德风电等多家公司，涉及从设备研发、制造到风场建设、运营等产业链中的多个环节。
2010年7月1号，国水投正式更名为“三峡新能源”，作为三峡实施风电等新能源的战略主体，其目标是“2020年完成风电装机容量2000万KW”，建造一个 “风电三峡”。
其实，对于是否大力开发风电，三峡集团内部也有一些不同意见。最初，有人提出质疑：既然风电是亏损的，搞得越多，亏损越多，我们干嘛还要赔本赚吆喝呢？
“我们不能总拿水电跟风电相比，因为风电作为一种新能源，技术等各方面都需要一个市场化的过程，要具备战略眼光，看长远。”徐长义说，“另外，风电并不必然不赚钱，只要将每千瓦造价控制在8500元一下，风能每年可利用小时数达到2200以上，并按照国家规定的标杆电价上网，照样可以盈利。”
2006年初，全国开始大张旗鼓的进军风电时，普遍的单位千瓦造价高达1.1万元。三峡在那时兴建的浙江慈溪及江苏响水项目，当然难以实现经济效益。不过，两三年后，随着竞争的加剧，风电设备价格大幅下滑，导致风场投资成本下降了30%左右。2009年的化德项目，平均单位千瓦造价已只有8000元。同时，经测算，截止到今年8月底，风电利用小时数已达到1440，尽管由于受春季限制上网影响，估计全年仍超过2000小时。
“这样，只要能够实现全额上网，化德风电的资本金投资回报率肯定会高于银行贷款利率，EVA为正没有问题！”徐长义说。 （作者：仝亚娜）
