■“中国水电集团发展纪实”系列报道之十■本报记者  李希琼  见习记者  李凌 

    中国水利水电建设集团公司（简称“中国水电集团”）是我国规模最大、最具实力的水电建设企业。它拥有全球５０％的水利水电建设市场份额，其国际工程利润占集团利润总额的５０％以上。２００８年，中国水电集团在全球最大２２５家国际承包商的排名中首次进入５０强，在上榜的５１家中国公司中位列第四名。 

    去年以来，金融危机自美国卷席全球。国际经营占有相当比例的中国水电集团也经历了前所未有的考验。如何有效应对金融危机，完成２００９年的生产经营任务？今年上半年，中国水电建设集团针对此问题采取了一系列的有力措施。 

    三控三强一确保  “两手抓”应对金融危机 

    ２００８年下半年以来，国际金融危机对中国水电集团的部分大型国外工程项目产生了重大影响，不少项目出现了市场萎缩、业主支付能力降低、汇率风险加剧等问题，对集团公司的生产经营带来了一定影响。 

   “国际金融危机的影响是多方面的，但对中国水电集团来说，主要集中在两点。”中国水电集团总经理范集湘分析道：一是由于国内外经济环境发生了较大变化，全球建筑市场特别是发展中国家的建筑市场萎缩，部分项目取消，新开工的项目明显减少，中国水电的商业机会也随之明显减少，造成了应收款和资产的损失。二是已签约项目的履约和实现效益目标的难度加大。“尤其是在一些依赖石油和大宗原材料收入为主的国家，由于出口创利能力下降明显、支付能力降低，造成我们的应收款催收和索赔难度加大。”范集湘表示。同时，汇率波动、金融体系动荡，造成在建项目的经济风险加大；金融危机造成大量社会动荡，造成项目的经营风险加剧，这都严重影响了中国水电集团的生产经营。 

    面对这些情况，中国水电集团在国资委的领导下，提出通过学习实践科学发展观活动，一手抓科学发展观的深入学习实践，一手抓有效应对金融危机，实现学习实践活动和应对金融危机“两手抓、双促进、双丰收”。 

    ２００９年上半年，中国水电集团提出“开源节流创效益，优化调整上水平”的应对金融危机的目标，制定了“三控三强一确保”的综合性风险防范措施，即：严控企业资产负债率上升，严控规模无效增长，严控现金流量异常现象；强化集团风险管控，强化精益化项目管理，强化基础设施承包业务的开拓、开源、增收，拓展发展空间；确保集团快速、持续、稳步发展。 

    学习科学发展观  在应对金融危机中实践 

    中国水电集团创建于２０世纪５０年代初，可以说，它的企业史几乎就是我国水利水电建设和发展的历史。近６０年来，中国水电集团承建了中国７０％以上的水利水电工程，完成水电装机１．４亿千瓦，为中国水电建设跨入世界先进行列做出了突出贡献。目前，中国水电集团在亚、非、欧、美的４５个国家有２００多个在建项目，在建项目合同额１３０多亿美元，国际经营从业人员１万多人。 

    对于一个历史悠久、功勋卓越的大型中央企业来说，深入学习实践科学发展观不仅得到了中国水电集团在政治层面的高度重视，也具有促进企业经营和发展的现实意义。 

    为了组织好项目工地党员、特别是国外项目党员对科学发展观的深入学习，中国水电集团在项目生产经营任务十分繁重的情况下，采取了班前会、党支部学习等多种方式，组织项目上的党员学习。为了保证深入学习实践科学发展观活动不走过场、取得实效，中国水电集团专门编印了《深入学习实践活动精读１００问》等简洁易懂的“口袋书”，深受党员欢迎；在各地组织了宣讲团，到各个项目巡回宣讲，取得良好效果；还组织协作队伍中的农民工党员参加学习，扩大了学习实践科学发展观的影响力。 

    按照中央和国资委党委的要求，中国水电集团把“应对金融危机”作为科学发展的最大实践、联系实际的最主要内容、求真务实最需要取得的实效，贯穿于学习实践活动的全过程和各个环节。 

    中国水电集团党委书记刘起涛在中央企业开展深入学习实践科学发展观活动第三阶段工作会议上作经验交流发言时表示，“应对金融危机，实现科学发展，是学习实践活动最大的实践。中国水电集团把应对国际金融危机作为学习实践活动的重要内容，明确提出以学习实践活动为契机，提高集团化解风险、应对危机的能力。”  

    在危机中看到机遇  变“熬冬”为“冬训” 

    中国水电集团坚持在危机中看到机遇，充分利用金融危机带来的国际经济格局变化，充分利用国家实施“走出去”战略带来的新机遇。面对国际金融危机的严重冲击，中国水电集团继续大力实施国际优先发展战略，将国际业务的重点放在高端营销、战略管控和风险管控上。 

    按照国资委主任李荣融提出的中央企业要练好内功，加强管理的要求，中国水电集团进一步加强了市场营销、投融资、国际经营、财务资金管理、法律事务等方面的风险管理。今年年初，中国水电集团成立了“应对全球经济危机领导小组”，及时、果断地采取了一系列措施。 

    首先，健全了“集团—国际公司—子公司—国际项目”的四级风险管控机构，健全工作机制。中国水电集团应对全球经济危机领导小组坚持定期分析国际经营的隐性和显性风险，并要求海外项目部每周报送关键数据与项目所在地区的经济敏感信息，在很大程度上避免了因信息不对称造成的决策失误。 

    其次，进一步加强了对国际市场的调研，加强了项目投标评审管理。中国水电集团严把报价、方案、合同条款关，从源头上规避风险。对处于高风险国家的项目，中国水电集团进行了系统性分析，制定了相应预案和应急措施，充实了加强风险项目的商务专家力量，以应对合同重大变更的风险。 

    第三，及时调整营销战略结构，深度进入优质国别市场和已充分培育的成熟市场。中国水电集团创新了国际业务管控模式，大力推动分层营销，分工协作，以确保国际业务规模的持续增长。 

    第四，有进有退，量入为出，适当调整国际业务经营策略。针对部分项目支付能力弱化的问题，中国水电建设集团根据实际情况调整和控制工程进度，尽可能规避垫资承包或垫资投入。２００９年３月，中国水电建设集团下发了《关于严格投资管理进一步做好项目前期工作的通知》，抓好在建投资项目管理，努力增加效益。 

    第五，强化财务和资金管理，尽量规避资金和汇率风险。２００９年４月２８日，中国水电建设集团召开了集团财务资金管理工作会议，加强财务资金预算、控制和资金集中统筹管理，加强应收账款催要，确保现金流量正常。“目前，我们已经明令将项目部在当地银行的存款余额控制在最小规模，加大了总部资金回笼力度，确保有效防范外国银行破产的风险。”范集湘说，“同时，我们还充分利用金融衍生工具的风险对冲功能，规避可能出现的当地币大幅贬值的汇率风险；集中资金，保持尽可能充足的现金流，严防资金链断裂造成项目不能履约而被没收保函的风险。” 

   逆势飞扬  创造国际经营的历史最好成绩 

    采取了一系列有效举措后，中国水电建设集团不仅把金融危机造成的损失降到了最低，而且逆势飞扬，“危”中寻“机”，创造了国际经营业务的历史最好成绩。 

    ２００８年底，中国水电集团承揽了苏丹“爱尔兰科—马拉卡勒道路项目”，合同总价２．２１５亿美金，工期４２个月。此前，中国水电集团已相继中标苏丹的麦洛维电站、麦洛维３Ｄ标、罗塞尔斯大坝加高项目、迈瑞迪大坝修复工程等多项大型项目。 

    ２００９年３月，中国水电集团签订了贾哈拉水电站项目商务合同，合同金额约２．８２亿欧元。阿贾哈拉水电站项目位于多哥、贝宁两国交界的莫诺河上，总装机容量１４．７万千瓦，是多哥、贝宁两国亟待建设的基础设施项目。 

    ２００９年５月，中国水电集团与中国银行股份有限公司签署战略合作协议，进一步建立长期、稳定、互惠的银企合作关系，共同拓展业务领域。根据协议，双方将在全球范围内共同拓展商业银行业务、投资银行业务和保险业务等领域业务，中行将进一步在直接融资、境内外项目融资、租赁保理、境外工程、电力项目开发、房地产和高速公路项目、ＢＯＴ和ＢＴ项目贷款保险等更为广泛的业务领域为中国水电集团提供更为专业的金融服务和强有力的风险保护。 

    ２００９年７月，李荣融在中央企业负责人会议的讲话中，充分肯定了中国水电集团“面对金融危机，采取综合性风险防范措施，积极开拓国际市场，实现了以科学发展应对金融危机的好成绩”。 

    据统计，今年前６个月，中国水电集团的国际经营业务累计营业收入７９．５１亿元，同比增长４３．４７％；实现利润７．５６亿元，同比增长２５．９８％；新签约国外项目３１个，总合同额２５．２３亿美元。 

    目前，中国水电集团在国外承建的１亿美元以上项目累计已达３３个，拥有国际经营业务存量１３１亿美元。经过一年多的前期工作，中国水电集团即将签订厄瓜多尔一个水电站项目，金额约２２亿美元，为中国水电集团国际业务最大单笔订单，也是中国公司目前在海外的最大水电工程订单。 

    “这说明，在金融危机继续蔓延的不利形势下，我们的经营质量明显提高，抗风险能力明显增强，有效化解了危机带来的负面影响，这既是践行科学发展观的成果，也为我们迎接危机过后新一轮更为激烈、更高水平、更高层次的竞争，作了积极准备。”范集湘这样总结。