“当前，三峡集团正借着国企改革三年行动的东风，奋力实施清洁能源业务和长江生态环保业务'两翼齐飞'，加快建成具有较强创新能力和全球竞争力的世界一流跨国清洁能源集团。”中国长江三峡集团董事长、党组书记雷鸣山表示。国企改革三年行动实施以来，三峡集团深入贯彻落实国企改革三年行动部署，实现了体制机制持续优化，内生动力全面激活，改革成效不断显现。

据了解，中国长江三峡集团有限公司（以下简称“三峡集团”）利润总额、归属母公司净利润、全员劳动生产率、人均利润、人均上缴利税等指标连年创历史最好水平。在中央企业经营业绩的考核中，连续15年获评A级。

紧跟时代需要

聚焦“双碳”高质量发展

三峡集团表示，公司已经完成了由单一水电企业向清洁能源集团的转变，成为了全球最大的水电开发运营企业和中国最大的清洁能源集团，并成为国务院国资委确定的首批创建世界一流示范企业。

记者从三峡集团获悉，2021年，三峡集团高质量发展再上新台阶：可控装机容量、清洁能源装机双双突破1亿千瓦，长江干流成为名副其实的世界最大清洁能源走廊，沿海最大海上风电走廊初具雏形，长江生态环保进入“城市智慧水管家”和“城市综合能源管家”的“双管家”时代，国际业务发展不断取得新突破……与此同时，2021年，三峡集团实现营业收入1365亿元、利润总额603亿元、净利润507亿元，以383万元/人的全员劳动生产率继续领跑央企。

这份亮眼的成绩单，传递出高质量发展的积极信号。

三峡集团聚焦碳达峰碳中和目标，推动清洁能源业务跨越式、差异化发展。坚守清洁能源开发主业，长江干流6座世界级水电站陆续投产，建成全球最大清洁能源走廊；推进清洁能源多能互补和集中连片规模化开发，全球最大内蒙古乌兰察布300万千瓦项目顺利推进，总规模1250万千瓦、占全国首期项目13%的新能源基地全面开工，5个百万千瓦级海上风电项目正在建设，三峡集团清洁能源装机容量突破1亿千瓦，海上风电装机规模全国第一，助力构建清洁低碳、安全高效的能源体系。

在三峡集团深入实施海上风电引领者战略中，三峡集团董事会在赴欧洲深入调研海上风电装备先进技术发展现状与趋势后，通过在国内沿海地区实地调研、充分沟通、互相启发作出决策，提出三峡集团要在福建投资建设海上风电产业园，借鉴大水电引进消化再创新的成功经验，通过联合研发、合理竞争等方式推动实现大容量海上风机装备国产化，实现我国海上风电产业链技术升级，打造了完整、先进的海上风电产业体系。几年间，金风科技、中车电机、中水四局、东方电气、LM叶片等工厂相继在福建三峡海上风电国际产业园建成投产，一个海上风电全产业链基地已经建成，实现了全产业链集聚式发展，装备国产化率不断提高。

“我们将以高质量改革促进高质量发展。未来将全力推进流域梯级联合优化调度、高水头大容量水轮发电机组研发、海上风电大容量风机和深远海开发、源网荷储多能互补、流域生态影响与修复等关键核心技术研发攻关，加快攻克重要领域'卡脖子'技术，掌握更多'杀手锏'式技术。”雷鸣山说。

三项制度改革

注重提升人员质量

国企改革三年行动实施以来，三峡集团健全市场化经营机制按下了加速键。“这其中，三项制度改革是牛鼻子。我们针对注重集团化作战和集体激励的业务特点，量身定制了赛艇式三项制度改革。即企业级别根据业绩优劣动态调整，干部职位职级与企业级别同升同降，有效确保个人目标与组织目标的一致性。”雷鸣山指出。

这一改革模式既极大激发了员工个人的积极性，又使个人目标与组织目标高度一致，实现了干部职工与企业发展的荣辱与共，个人激励与组织战略的同频共振。一组数据证明了成效：截至2021年底，三峡集团发电量、利润总额、净利润，同比稳步增长；三峡集团可控装机量、清洁能源装机量突破1亿千瓦，总资产超过1.1万亿元。

与此同时，三峡集团深化以能上能下、能进能出、能增能减为核心内容的三项制度改革，坚持选贤任能，构建三峡特色干部管理体系；坚持市场导向，构建严进优选劣汰用工机制；坚持价值贡献，构建激励约束并重分配制度，建立市场化、差异化、多元化薪酬体系，为高质量发展注入动力和活力，改革成效显著——2021年，全员劳动生产率383万元/人年，在中央企业名列前茅，管理人员退出率5.92%，公开招聘比率达100%，员工市场化退出率2.5%。

能进能出更要从源头提升人员质量。三峡集团近两年累计招聘高校毕业生3200人，100%公开招聘。作为三峡集团新能源业务实施主体——三峡能源以实现每万千瓦从业人数降低、全员劳动生产率提升为目标，保持从业人员适度、适量增长，严控用工总量，确保增人增效，自2017年全面推行项目经理、场站经理负责制，精简项目公司内设机构、高管职数，打造“1+N”现场管理团队，实现场站车间化，推行场站集控、自主检修，无人值班、少人值守新运维模式，实现运维管理集约化、扁平化、专业化，提质增效成果显著。

此外，三峡集团改革实施精兵简政。三峡集团持续精简总部机构、压减人员规模，努力打造价值创造型总部，集团总部部门数量压减到15个（含纪检监察组），人员编制由339人精简到274人，减少65人，总部编制、人员大幅下调近20%。三峡集团建立全集团范围的人力资源总量盘点机制，按照战略规划、业务特点、企业现状等三个维度，对标市场、对标一流、对标极致，科学确定所属企业年度用工规模。三峡集团境外投资平台——三峡国际试行末等调整制度，全体员工按岗位层级分组进行考核排序，每组最后5%的员工确定为考核末等，根据末等调整规则对员工进行约谈、降薪、转岗、解聘等处理。

转换经营机制

有效放大国有资本功能

三峡集团已全面完成所属子公司混合所有制改革研究评估，对具备初步条件的子公司“一企一策”明确混改工作思路和整体计划，并动态调整：三峡国际公司实行混改，成功引入优质境内外投资者。长江电力成功发行“沪伦通”全球存托凭证（GDR），实现核心子企业境外上市，长线战略投资者、外资占比均逾90%，创近年中资企业海外上市最好水平；完成三峡水利重大资产重组，重庆区域配售电业务整体上市。三峡能源上市募资227亿元，创造A股市值最大新能源上市公司等多项纪录。2021年，三峡集团资产证券化率超55%，通过混改引入境内外社会资本，有效放大了国有资本功能。

雷鸣山指出，三峡集团主要围绕四个方面推动混改企业深度转换经营机制。

一是积极探索混改企业有效治理模式。如，重庆区域配售电混改搭建了包括中央企业、地方国企及民营股东的多元股东结构，建立了以股东大会为权力机构、董事会为决策主体、职业经理人为经营管理主体、党组织提供政治保障的法人治理结构。

二是深入推进董事会建设。三峡集团控股的上市公司长江电力、三峡能源、湖北能源、三峡水利均建立了外部董事占多数的董事会。其中，长江电力、三峡能源部分战略投资者持股比例虽不到5%，也对其分配了董事席位，发挥积极股东作用。控股上市公司已基本构建了各司其职、各负其责、协调运作、有效制衡的法人治理结构。

三是探索混改企业差异化管控。三峡集团按照“一企一策”发布子企业授权放权事项清单，长江电力围绕党建、人资、财务等8个方面，对直接控股的三峡水利制定了差异化管控细则，并合理设计“国家特殊管理股”制度，对违背党的方针政策、损害公众利益等少数特殊事项具有一票否决权。

四是管控制度体系进一步健全。研究修订《资产重组、改制、上市管理办法》《参股股权管理办法（试行）》，制订《混合所有制改革指导意见》，明确各方对混改企业管控的责权与程序，探索出一条“筑巢”和“引凤”双循环相互促进的国有资本提质增效之路。