中国能建：全面对标一流 着力提升经营管理水平
2022/6/17 19:26:42 新闻来源：中国能建
近年来，中国能源建设集团有限公司（以下简称中国能建）以对标世界一流管理提升行动为契机，聚焦建设世界一流企业目标，以企业发展战略为引领，持续深化组织变革，推动产业和业务布局优化，突出抓好基础管理，取得积极进展成效。
重构战略管理新体系 发挥战略牵引力
围绕国家战略落实和企业核心竞争力提升，对标世界一流企业，科学谋划战略定位，强化战略落地执行，充分发挥战略牵引作用。
谋划战略定位，描绘企业发展新蓝图。按照高质量发展要求，深入研究，对标法国万喜、德国豪赫蒂夫等国际知名建筑企业以及中交集团、中国电建等国内建筑业优秀企业，确立了做行业领先、创世界一流的战略愿景，明确了相关子战略、工作方针和具体目标。建立多层次战略规划体系，从整体、职能、产业等多维度开展规划研究，编制公司“十四五”总体规划、八个专项规划和新能源产业规划。
磨砺战略定力，构筑战略落地硬支撑。突出抓好战略分解和穿透，强化成员企业和全体员工的战略认同，各级企业负责人亲自担任战略主推手，推动各单位狠抓落实。突出抓好战略研究支撑，组建战略研究院，统筹研究资源和力量，建立常态化战略研究机制，构筑引领发展的战略高地。突出抓好战略考核评价，将战略目标、运营目标和考核指标“三位一体”进行穿透，实现从战略规划到年度计划、运营管控、绩效考核的一体化管理，推动战略目标落地生根。
厚植战略韧力，推动经营取得新成效。通过专题研究、培训、宣传等方式开展多维度、多层次的战略宣贯，推动战略规划纵向贯通、横向协同、层层衔接，凝聚起建设“新能建”的广泛共识。2021年集团整体发展“量”增“质”优，全年新签合同、营业收入、利润总额、净利润均创历史最高水平；“两金”增幅低于营业收入增幅11%；经营活动现金净流入同比增长50%。
深化适应性组织变革 增强体制驱动力
聚焦“世界一流”愿景目标，对标西班牙ACS、法国布依格、中交集团、中国建筑等国际国内先进企业，编制组织架构重整方案，努力打造敏捷高效型适应性组织，以体制变革，进一步激发企业竞争活力。
建强“大脑”，全面实施总部机构改革。对集团总部实施管理模块化重塑，打破“部门墙”“隔热层”“流程筒”，将总部职能部门从15个精简到10个，对193个部门正副职及以下岗位实施竞聘上岗，人员盘活率74%、更替率28%，有效激发了干部人才队伍潜力。
灵活“躯干”，全面推动子企业重组重构。优化调整子企业布局，稳步推进65家所属企业重组整合。深入实施扁平化管理，将集团干部管理、经营业绩考核等关键管理职能穿透到部分三级子企业，缩短管理链条，管理效率和组织效能明显提升。
敏捷“四肢”，稳步实施重点子企业混合所有制改革。2021年，通过举办现场推介会、参与北交所和上海联交所网站推介、组织开展在线路演等方式，对12个混改项目进行重点宣传。混改企业湖南电力设计院开展境内主业投资、机构管理、经理层选聘等8项差异化授权，最大限度释放改革动力和活力，2021年营业收入、利润总额较混改前同比增长131.5%和163.2%。
全力推进布局结构优化 提升价值创造力
积极应对全球化竞争的新形势、新变化，对标法国万喜、中国铁建、中交集团等企业经营管理和国际化运营经验，调整优化布局结构，进一步挖掘企业新价值。
优化产业和业务布局。聚焦主责主业，围绕补链强链，新成立氢能公司、绿色建材公司、轨道交通公司、装配式建筑公司等产业运营主体，搭建公司技术中心、“30·60研究院”、民爆研究院、新型储能研究院等一批科技创新平台，倾力培育新的业务支撑点和产业增长极。
优化市场和区域布局。构建“事业部+区域总部+子公司”三位一体大市场开发体系，组建六大区域总部，强化区域市场引领支撑，聚焦重点区域和领域，着力开发重大、高端优质项目。2021年成功中标雄安站枢纽片区1号地块、川藏铁路雅安至林芝段等大型项目。
优化资源和资本布局。在资源资本配置上，加快从“拉动主业、赚取差价”向价值投资理念转变，从注重投项目向注重投产业转变，持续加大新能源、战略性新兴产业投入力度。中国能建（H股）换股吸收所属葛洲坝股份公司（A股），成为迄今为止全球建筑行业规模最大的重组交易和金额最大的H股公司吸并A股公司交易。
突出抓好基础管理 夯实发展硬实力
以固本强基为目标，对标中国石化、中交集团等中央企业，实施“穿透式管理”，不断增强企业发展硬实力。
系统谋划顶层设计。制定基础管理提升总体行动方案、47项分类分项工作清单，并作为专项考核事项，纳入公司经营业绩考核体系。自上而下系统推进，将目标层层分解到基层班组，主要子企业建立3000余项分层分类分项清单。
强化基层能力建设。以项目管理为重点，狠抓基层能力建设，重构项目管理体系，编制发布项目管理手册，建立所属企业工程项目一体化管控平台。扎实推进全成本核算，分类建立内部成本定额库，实现基础数据汇聚融通。
夯实专项管理基础。持续完善管理标准、制度体系，优化业务管理流程和过程管控。按照简约、高效、好用原则，更新总部级制度180余项和所属企业级制度12000余项，分级分类做好制度顶层设计、管理衔接、条款制定和宣贯执行。建立健全评价机制，动态评估、优化、调整相应管理流程，对关键节点、重点环节进行有效监控、及时纠偏，不断完善企业管理制度化、制度流程化、流程表单化，推动管理效率持续提升。
重构战略管理新体系 发挥战略牵引力
围绕国家战略落实和企业核心竞争力提升，对标世界一流企业，科学谋划战略定位，强化战略落地执行，充分发挥战略牵引作用。
谋划战略定位，描绘企业发展新蓝图。按照高质量发展要求，深入研究，对标法国万喜、德国豪赫蒂夫等国际知名建筑企业以及中交集团、中国电建等国内建筑业优秀企业，确立了做行业领先、创世界一流的战略愿景，明确了相关子战略、工作方针和具体目标。建立多层次战略规划体系，从整体、职能、产业等多维度开展规划研究，编制公司“十四五”总体规划、八个专项规划和新能源产业规划。
磨砺战略定力，构筑战略落地硬支撑。突出抓好战略分解和穿透，强化成员企业和全体员工的战略认同，各级企业负责人亲自担任战略主推手，推动各单位狠抓落实。突出抓好战略研究支撑，组建战略研究院，统筹研究资源和力量，建立常态化战略研究机制，构筑引领发展的战略高地。突出抓好战略考核评价，将战略目标、运营目标和考核指标“三位一体”进行穿透，实现从战略规划到年度计划、运营管控、绩效考核的一体化管理，推动战略目标落地生根。
厚植战略韧力，推动经营取得新成效。通过专题研究、培训、宣传等方式开展多维度、多层次的战略宣贯，推动战略规划纵向贯通、横向协同、层层衔接，凝聚起建设“新能建”的广泛共识。2021年集团整体发展“量”增“质”优，全年新签合同、营业收入、利润总额、净利润均创历史最高水平；“两金”增幅低于营业收入增幅11%；经营活动现金净流入同比增长50%。
深化适应性组织变革 增强体制驱动力
聚焦“世界一流”愿景目标，对标西班牙ACS、法国布依格、中交集团、中国建筑等国际国内先进企业，编制组织架构重整方案，努力打造敏捷高效型适应性组织，以体制变革，进一步激发企业竞争活力。
建强“大脑”，全面实施总部机构改革。对集团总部实施管理模块化重塑，打破“部门墙”“隔热层”“流程筒”，将总部职能部门从15个精简到10个，对193个部门正副职及以下岗位实施竞聘上岗，人员盘活率74%、更替率28%，有效激发了干部人才队伍潜力。
灵活“躯干”，全面推动子企业重组重构。优化调整子企业布局，稳步推进65家所属企业重组整合。深入实施扁平化管理，将集团干部管理、经营业绩考核等关键管理职能穿透到部分三级子企业，缩短管理链条，管理效率和组织效能明显提升。
敏捷“四肢”，稳步实施重点子企业混合所有制改革。2021年，通过举办现场推介会、参与北交所和上海联交所网站推介、组织开展在线路演等方式，对12个混改项目进行重点宣传。混改企业湖南电力设计院开展境内主业投资、机构管理、经理层选聘等8项差异化授权，最大限度释放改革动力和活力，2021年营业收入、利润总额较混改前同比增长131.5%和163.2%。
全力推进布局结构优化 提升价值创造力
积极应对全球化竞争的新形势、新变化，对标法国万喜、中国铁建、中交集团等企业经营管理和国际化运营经验，调整优化布局结构，进一步挖掘企业新价值。
优化产业和业务布局。聚焦主责主业，围绕补链强链，新成立氢能公司、绿色建材公司、轨道交通公司、装配式建筑公司等产业运营主体，搭建公司技术中心、“30·60研究院”、民爆研究院、新型储能研究院等一批科技创新平台，倾力培育新的业务支撑点和产业增长极。
优化市场和区域布局。构建“事业部+区域总部+子公司”三位一体大市场开发体系，组建六大区域总部，强化区域市场引领支撑，聚焦重点区域和领域，着力开发重大、高端优质项目。2021年成功中标雄安站枢纽片区1号地块、川藏铁路雅安至林芝段等大型项目。
优化资源和资本布局。在资源资本配置上，加快从“拉动主业、赚取差价”向价值投资理念转变，从注重投项目向注重投产业转变，持续加大新能源、战略性新兴产业投入力度。中国能建（H股）换股吸收所属葛洲坝股份公司（A股），成为迄今为止全球建筑行业规模最大的重组交易和金额最大的H股公司吸并A股公司交易。
突出抓好基础管理 夯实发展硬实力
以固本强基为目标，对标中国石化、中交集团等中央企业，实施“穿透式管理”，不断增强企业发展硬实力。
系统谋划顶层设计。制定基础管理提升总体行动方案、47项分类分项工作清单，并作为专项考核事项，纳入公司经营业绩考核体系。自上而下系统推进，将目标层层分解到基层班组，主要子企业建立3000余项分层分类分项清单。
强化基层能力建设。以项目管理为重点，狠抓基层能力建设，重构项目管理体系，编制发布项目管理手册，建立所属企业工程项目一体化管控平台。扎实推进全成本核算，分类建立内部成本定额库，实现基础数据汇聚融通。
夯实专项管理基础。持续完善管理标准、制度体系，优化业务管理流程和过程管控。按照简约、高效、好用原则，更新总部级制度180余项和所属企业级制度12000余项，分级分类做好制度顶层设计、管理衔接、条款制定和宣贯执行。建立健全评价机制，动态评估、优化、调整相应管理流程，对关键节点、重点环节进行有效监控、及时纠偏，不断完善企业管理制度化、制度流程化、流程表单化，推动管理效率持续提升。
