三峡工程推动大型工程建设体制的改革

　　李永安

　　原中国长江三峡工程开发总公司党组书记、总经理

　　1993年,国务院批准成立中国长江三峡开发总公司,明确其是一个自主经营、自负盈亏的经济实体,是三峡工程的业主,负责三峡工程的建设和经营.

　　三峡工程的“四制”是业主负责制、招投标制、工程监理制和合同管理制,其中后三种制度是支撑业主负责制的配套制度.这“四制”的建立与实施不仅是我们水电工程建设制度的重大改革,也是我国基本建设管理体制的一项重大改革和创新.

　　既然是改革,就会有不同的声音.当时意见比较大的是施工单位,以前是国家分配任务,改革后必须自己到市场上投标参与竞争.现在,经过多年实践,回过头来总结经验,施工单位通过投标拿到项目,可以不断提高市场竞争力,提高施工管理水平,拥有了核心能力和品牌影响力,可见实行“四制”对施工单位的管理是一次很大的推动.

长江三峡水利(9.130, 0.01, 0.11%)枢纽工程摄影:黄正平

　　三峡工程开始建设的时候,国内的水电设备制造能力单机容量只有30万千瓦左右,三峡工程的机电设备是单机容量70万千瓦,达到这一目标,一般来说需要30年,但是我们只用了十几年,三峡机组就全部实现了国产化,这对我们整个国家的水电设备制造能力都是很大的提升.

　　2003年,三峡工程开始发挥它的综合效益.当时我接任了陆佑楣同志的总经理职务,摆在面前的是三峡工程建成之后再干什么,三峡总公司要成为一个什么样的企业？我们当时请国务院发展研究中心对三峡的发展战略进行了调研咨询,围绕国家发展战略、根据我们的资源、能力进行深入研究,确定公司要实现什么样的战略转型.

　　当时我们提出了四个转变:第一,从对三峡的开发逐步向对金沙江的梯级开发转变;第二,从单纯的水电开发向水电、风电、光伏发电等清洁能源开发转变;第三,从国内的开发向国内国际相结合的方式开发转变;第四,从单纯的建设开发向建设开发和自主运营相结合转变.

　　这四个转变要达到一个什么目标呢？就是把三峡总公司建成国际一流的清洁能源集团.这个战略目标是2004年提出来的,经过16年稳健的发展,应该说基本上是按照既定的战略目标在逐步地实现.