社会化媒体时代，舆论监督、舆论问企已成为当今央企不得不面对的一种舆论常态。目前，我国央企的整体舆论形态存在两个"不对称"。一是央企对国家、社会的贡献很大，但老百姓对其认可度很低；二是央企的经济实力很强，但舆论话语权很弱，一直处于公共舆论的"风口浪尖"。
央企陷入今天的舆论困局，原因是多方面的。纵观整个央企的外宣工作，仍然延续着1.0时代的央企外宣体系：以我为主、单向发布的传播形态，以常规工作信息和正面成就信息为主的传播内容，以党报党刊党台为主的传播通路，以党和政府以及"抽象的公众"为主的传播受众。从央企对外沟通理念、对外传播方式看，主要存在八大"盲区"。
价值传递错位化
一些央企对外传播时更多从企业角度强行向外传输企业价值，常站在企业价值领地而非社会价值高地上，企业传统价值观难以让社会公众理解，与社会公众有隔阂，很难形成价值共鸣。社会公众更期望看到真实的、立体的、人格化的、有担当的央企形象，而非千篇一律的"高大全"。由于这种价值传递的错位，央企信息传播和社会公众认知之间总是存在种种"断层"，以致误解、误读常常发生。
要改变这种"窘况"，央企在进行对外价值传递时，首先要考虑到社会公众的价值取向，构建"向上"和"向下"双重价值传播体系。
"向下"即嵌入公众的社会生活，影响和引领生活方式。比如化石能源企业与老百姓的衣食住行息息相关，在自身发展的同时也不断改善和提升社会公众的生活质量和水平，但企业在传播时往往忽视了这部分内容的提炼和深度挖掘，公众听不见，看不见，也感受不到。"向上"即融入公共精神和社会历史进程。央企是多种责任的天然承担者和担当者。在传递央企政治责任、经济责任、企业责任的同时，更要注重扩大传播央企作为"企业公民"应有应尽的社会责任。尤其重点关注社会公众对央企的期待和预期是什么，并把这种期待和预期作为推进企业内部各项工作的原动力。
内宣信息外宣化
从web1.0时代进入web2.0时代，舆论传播主体和方式呈现几个明显的特征：从官方传播转向民间传播，从组织传播转向个人传播，从政治传播转向社会传播，从精英传播转向民众传播，从分众传播转向大众传播，从单向传播转向互动传播。在这种新趋势下，公众接受信息的主动性、选择性、参与性大大增强，央企对外信息披露再也不能仅仅扮演单向发布的角色，应努力构建与公众之间双向交互、平等均衡的"新型对话模式"。
但现实中，央企对外传播的信息内容，仍然沿袭过去的手法和方向，常常出现"内宣信息外宣化"。很多时候，企业并不关注"谁在听我说"，信息发布更像是完成一个既定任务，往往将企业内部交流的信息一股脑儿地向外推送，很少考虑这些信息是否是公众最想知道的，或者这些信息是否需增加解释性说明才能更好地被传递。在这一过程中，信息接收者的回馈态度常常被忽略，企业的信息传播变成"自说自话"、"自弹自唱"。
正面传播负面化
在我国，央企在不同的舆论场呈现出不同的企业形象。在官方舆论场，央企的形象可以这么来形容：它是国家经济发展的基石，是国民经济和社会发展的"顶梁柱"。但在民间舆论场中，央企的形象往往被归结为"垄断"、"高薪"、"低效"、"腐败"等词语。而在境外舆论场，央企是"代表中国的"、"有实力的"、"讲信誉的"。
导致央企形象呈现出多种面孔尤其是民间舆论场上负面形象的一个重要原因是：央企的正面传播遭遇了负面化解读。比如在最近的国IV油品升级过程中，炼油企业关注的是油品升级对环境的改善，在官方舆论场也是负责任的表现，而在民间舆论场的受众眼里就变成了炼油企业在为涨价做准备。在这里，央企和民众在价值上出现了严重错位。
其中原因，除了上述提到的价值传递错位，还有一个不容忽视的方面，即社会舆论对央企的刻板印象已经形成。在整个社会话语体系中，民间声音对央企的负面描述已经不仅是一种语态，而且是形成了一种语境。在这种语境下，央企正面传播收获的关注度往往不高。即便有很高的关注度，社会舆论也常常倾向于做出负面解读。央企在某种程度上成为社会情绪的"排洪区"。所以，在正面传播中，一定要充分考虑公众的情绪和感受，应该考虑得更全面一些，更多地考虑到"大众传媒"的特点，多顾及一些公众的感受。否则，就容易产生负面效应，引起公众的不满。
传播载体单一化
以往不少央企在做信息传播时，核心的工作是上头条、下访谈、撤负面，更多的精力集中在以官方媒体为代表的传统舆论场上，对以网络为代表的民间舆论场则采取"放任"态度，从来不去主动引导、稀释负面舆论，使得自身在民间舆论场处于"失守"状态。如今央企再想做一些正面传播，难度明显加大。
全媒体时代，央企越来越成为舆论关注焦点。对于央企的新闻传播，最遥远的距离莫过于企业生活在新闻联播里，受众却生活在微博、微信里。如何利用多元化的传播方式进行价值传递，成为每个央企值得研究的课题。
传播文本单调化
目前，一些央企仍将公众角色定位为被动的信息接收者，而忽视了公众作为信息制造者、传递者的一面。同时，新时期公众接收信息的主动权和选择权大大增加，央企在进行对外传播时尤须考虑"合不合公众口味"。
web2.0时代，公众的信息接收载体也越来越小型化、移动化，新闻以文字、图片、声音、视频等多元丰富的富文本形式呈现，在可信性、表现力、影响力方面更有效地影响目标读者。一篇通稿搞定全民舆论的时代已经结束了。因此，央企在新闻传播过程中，一是要突破文字、视频等传播形式，将多种形式融合在一起来进行传播；二是要突破单向传播，建设一种双向甚至是多向的交互形式。
传播语言陈旧化
央企传播很多时候仍固守传统的语言模式，一些企业的对外宣传稿件甚至还是公文式的，"×年×月，××企业召开××会议，××领导出席并发表讲话。会议指出，要以……为核心，立足……，围绕……做好……工作"，诸如此类，屡见不鲜。但在网络新词层出不穷，整个舆论语言环境已经改变的情况下，如果央企仍用50后、60后的陈旧、僵硬语气讲话，结果就是企业越发展和进步，重要性越提升，大众对其的抵触感和疏离感就越强。
在转变文风方面，央企要开创"大外宣+微内容"的话语模式，促进双向平等的社会对话。一要讲究语言的时尚化，即传播语言要易读，让公众第一时间接受信息；要易懂，少用行业内的专业术语；更要易感，最大程激发公众情感共鸣。二要讲究文本的视觉化，多用图片和视频等直观、形象的传播方式来与公众沟通。三要讲究报道的故事化，少一些枯燥无味的信息罗列，多一些有血有肉的故事情节。四要讲究表达的人性化，立足人文精神，凸显人本观念，彰显央企的责任担当与人文关怀。五要讲究品牌的人格化，进一步挖掘央企的人格价值，塑造央企造福社会、服务民生、勇于担当的正面性格。
专业素养滞后化
新闻传播不适应全媒体时代的要求，一个重要原因就是央企对全媒体认识不足、专业能力不强，导致不时发生关键时刻失语、不语、乱语的现象，结果陷入舆论困境。新闻传播，内容为王。要使内容达到最佳，需要企业新闻工作人员各方面的综合能力，如知识储备能力、实践操作能力、专业创新能力以及组织协调能力等。央企对外传播离不开内部新闻工作人员的专业素养，要适应web2.0时代的传播语境，避免央企屡屡陷入舆论困境，央企对外传播的"操盘手"必须进行专业素养的升级，比如加强外宣前沿专业知识和基础业务能力培训，进一步与学术机构等开展合作研究。
传播队伍薄弱化
每个央企要成为国际化大公司，品牌管理、企业文化等软实力的建设也不可或缺。而这与新闻传播密不可分。目前，央企外宣工作的部门设置和团队建设与国际一流企业相比差距很大。比如，在部门职能上侧重对外的正面宣传，在品牌资产管理、危机管理、内外部关系管理、决策支持等方面则相对薄弱甚至缺失。
央企新闻传播队伍还存在四个不对称：从事对内宣传的人多，从事对外传播的人少；从事传统媒体传播的人多，从事新媒体传播的人少；从事境内传播的人多，从事境外传播的人少；从事新闻宣传的人多，从事品牌管理的人少。因此，央企传播队伍要加快转型步伐，设立可承担多元角色、具有多项功能的部门以取代仅强调业务信息推送的宣传部，建立健全社会化媒体时代的外宣工作制度，将新闻传播人员从单纯的传播者转型为企业品牌传播的综合性人才。
品牌生死三段论
正确有效的危机公关往往能化腐朽为神奇，笨拙的危机公关却能让企业从天堂坠入地狱
股神巴菲特说："建立起良好信誉要用20年，而毁掉它只需要5分钟。"
这一点不夸张。一个品牌的成长壮大或许需要几年甚至几十年的辛勤努力，但是一个品牌的倒塌也许仅在一瞬间，可能仅仅因为一个小环节没有处理好而爆发公关危机。尤其是在当下的全媒体时代，企业被无数未知因素所包围，危机四伏。
其实，一个企业的真正强大，不在于盈利规模，也不在于增长迅速，而是看它在舆情危机面前有多大的承受力。一个企业能从容地应对舆情危机，才是企业塑造品牌价值、快速壮大的基础。
前不久，国资委发布《关于加强中央企业品牌建设的指导意见》，旨在快速提高央企品牌建设水平，塑造真正有竞争力的价值品牌。近几年央企的舆情危机频率逐年攀升，特别是2013年多个央企频陷舆论漩涡而不能自拔，表明要实现这一目标，首先就要提高央企整体应对舆情危机的能力。因此，国企央企在规模、战略、管理上对标知名跨国公司的同时，必须补上面对危机、研究危机、解决危机这一课。
事前：危机预警至关重要
"当流言走在真相前面，流言就占上风了，央企有些与环境、公众利益息息相关的建设尤其需要地方政府和居民的理解与支持，因此未雨绸缪是必要的。"危机公关专家王微表示，中核集团遭遇核恐惧事件和中石油炼化项目遭抵制事件明显体现出很多央企做事侧重于应对，忽视预警。
危机管理的目的并不是希望有危机，毕竟企业一旦出现危机无论是对于品牌价值还是经营生产都会产生或多或少的影响。如能在危机发生之前将危机消灭于无形，就是危机管理的最高境界，亦是危机管理之根本所在。这就需要预警。
危机预警系统是一套完整的科学系统，主要包括监测、预测和预控三个层次。危机监测是对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密监测，搜集有关公司的信息，及时掌握公司舆情变化的第一手材料。危机预测和预报，指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更有条理、更准确地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机预控是指针对引发公司危机的可能因素采取应对措施和制定各种危机预案，进行预先控制和防范，以有效避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。
建立预警系统的过程中，企业一方面要对自身产品质量、管理、市场运作等重新审视，展开产品质量与安全生产检查，严查防范各种潜规则和管理漏洞，严防自身出现危机的任何可能。另一方面，要综合近几年来企业危机出现的类型和频率，格外注重某一方面管理的强化和监测。
据了解，很多大型外企每年都会在公司内预演一场"危机"，以锻炼公司各层面人士处理危机的能力。公关公司也会对各方面的人士进行针对性的课程培训。"相对于只是建章立制、纸上谈兵，在危机来临时的高压之下的现场模拟或许更有帮助。"有着多年实战经验的北京诺恒咨询有限公司副总经理姜晓峰表示。
事中：面对危机临危不乱
危机来临时，要保证临危不乱、张弛有度，不可不遵循危机管理的基本专业原则。措施有力，不仅能大大减少对品牌的伤害，而且可能化危为机，无形中增加了大众对品牌的认知度，品牌形象得到重塑和提升。
原则一：态度决定一切
人非圣贤，孰能无过？企业在运营过程中出现错误在所难免。然而，关键是错误出现以后，企业以何种态度面对。
"危机爆发后，企业可能'四面楚歌'，政府批评、媒体曝光、公众质疑纷至沓来。此时企业最明智的做法是正视问题，真诚沟通，采取积极主动的姿态，敢于公开真相，积极承认错误，勇于承担责任，并且'闻过即改'，做出相应的改进举措，争取赢得公众的谅解和同情。"姜晓峰表示，这也是化被动为主动的机会。
相反，许多企业担心危机事件曝光后会毁掉自己苦心经营的品牌形象，采取隐瞒、掩盖、敷衍、"无可奉告"等不明智的做法，结果只能是适得其反，雪上加霜。在危机时刻，公众对企业的反应高度敏感，任何敷衍、傲慢、推卸责任的言行都可能激起公众的愤慨，使事态进一步恶化。一个被消费者憎恶抛弃的品牌一文不值。几乎所有失败的危机处理案例，都存在企业态度上的失误。
原则二：速度就是生命
危机发生时，时间就是企业最大的敌人。拖得越久，越容易让公众产生负面印象。危机处理的难度与危机处理的速度成反比，速度越快，难度就越低。
危机一旦爆发，企业不重视，反应迟钝，不能迅速查明真相，并在第一时间给公众和媒体一个解释，一方面会让公众感觉企业管理效率低下，不敢直面危机，逃避责任；另一方面信息真空就有可能被误解、猜测、流言所占据，使问题更加复杂化。中储粮和中储棉大火事件中，企业选择沉默，迟于回应，造成各种负面信息满天飞。2013年5月的农夫山泉"标准门"危机中，农夫山泉也是前期置之不理，导致危机一步步升级。
相反，如果企业能在第一时间做出正确反应，则会最快表明企业姿态，化解公众不满情绪，进而获得公众的理解和信任，而且危机初期的化解成本较低。当然企业迅速的反应是建立在充分准备的基础上，切不可没有调查就胡乱传递，否则只会为危机添乱。
"速度在国企的危机公关中最为缺乏，有些领导人对于舆论危机的非专业认识一般是'越说越乱'或者'不理它自然消失'，容易丧失解决问题的有利时机。"姜晓峰认为，国企一定要树立24小时黄金期内回应问题的意识。
原则三：让第三方权威机构说话
深陷危机时，尤其是企业自身没有问题的时候，企业往往急于反驳，急于澄清事实，甚至有些会因满腔怒火而与媒体、受众和政府打口水仗，结果即使是弄清楚了事实真相也失去了公众对其的好感，更容易导致事件扩大化。事实上，对于外界而言，当事人的辩解都有罔顾真相的嫌疑。这个时候，最有利的办法就是让没有利益关联的第三方权威机构发声，消除外界疑虑。
但是，在外界看来，因为国企与政府有着天然的亲近性和利益趋同性，容易让大众以为有互相通气的嫌疑，因此选择政府出来说话要格外谨慎，视具体事件而定，否则会使情况更加复杂。姜晓峰表示，在海外拓展的央企也容易遇到这一窘况。"在西方，对中国国企的认知就是政府，然后才是企业。"
原则四：上下团结一致对外
当危机发生后，企业应该明确谁来说、如何说。内部应确定一个发言人，让企业统一口径统一行动，以一个声音对外说话。企业多个声音、多种口径对外，往往会失控、失序，甚至自相矛盾，加重公众疑惑，使问题复杂化。这一点在中铁建天价招待费风波上体现无遗。
在危机中，员工不应是危机的旁观者，而应该是危机参与者。因此，企业应该保持同员工的良好沟通，让全体员工享有知情权，听取员工的意见和建议，赢得全体员工的协力支持。如果企业得不到内部员工的大力支持，甚至祸起萧墙，自乱阵脚，企业是很难渡过难关的。中储棉大火中，一工作人员称火灾是雷雨天雷击所致，就引发了舆论的质疑。
原则五：善用社会化媒体，化危为机
随着微博等网络媒体平台的发展，我们进入了社会化媒体时代，每个人都可以是媒体，人人都变成了新闻发言人，都有事件传播能力和舆论影响力，企业不再能像过去那样控制信息。
虽然社会化媒体的蓬勃发展扩大了危机的波及范围，使其蔓延速度提升了若干倍，但也给了品牌快速回应和弱化危机影响的机会。品牌能否抓住时机，有效应用社会化媒体最为关键。这一点对于传统国企尤为重要。因此，国企要努力学习如何更好地利用社交媒体平台，改变刻板印象，融入社会媒体中，运用视频、声音、动漫等各种方式倾听消费者，建立与大V等意见领袖的互动和关系，把握与每个利益相关者直接沟通的机会，充分表达自身立场，善用回应时机，积极回应大众关注的问题，在化解危机的同时，提高品牌的魅力值。当然，在网络中，国企要用真诚和技巧团结一切可以团结的力量，引导舆论，慎用网络水军，不然容易陷入被动。
事后：危机修复不可忽视
上海交通大学公共关系研究中心和舆情研究实验室发布的报告指出，我国仅有一成多企业进行危机形象修复。我国的危机管理仍处于重处置、轻恢复的状态。而恢复的环节，正是向"机"的追寻过程。
"危机度过不是结束，危机修复是必需的工作。"姜晓峰认为，首先要科学地总结危机。这对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值。一定要对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况进行系统的调查分析，并做出全面评价，对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施并责成有关部门逐项落实，改进公司的经营管理和危机管理工作，并以此教育员工，警示自己。
善后的形象修复工作也不可放弃。恢复形象的方式有多种，要根据企业危机后的总结、评价以及企业和面临危机的特殊性，找到利益相关者最能接受的方式。比如加大社会责任的履行，进一步关心伤者的后续情况，或者直接邀请利益相关者参与(这一方式因直接参与极易获得利益相关者的高度认同)。这些活动包括新闻发布会的召开、后续与消费者的座谈会、企业领导人深入群众、邀请利益相关者参观公司等等。
危机管理红黑榜 ——危机管理经典案例述评[/b]
对照危机管理历史上著名的成功和失败案例，我们能得到很多启示
红榜
麦当劳：迅速反应力挽狂澜
麦当劳的危机公关迅速而有力，已经上升到战略高度
对于企业来说，上央视"3·15"晚会无疑是一个致命打击。双汇、蒙牛等品牌在央视曝光后都损失惨重。麦当劳却成为一个例外。
2012年央视"3·15"晚会曝光了麦当劳销售过期食品的现象。麦当劳号称对食品制作流程进行严格的操作规范，但北京三里屯麦当劳店却将已过期食品再次重复计时保存，保存时间本为30分钟的盐鸡翅竟超时近3倍。员工还将掉在地上的食品未经任何处理继续加工。一个麦当劳员工声称，如果食物到了规定保质期，"标准是扔！但是不可能扔，没有一家店是扔的，他们都睁一只眼闭一只眼。规定是人定的"。
麦当劳被曝光后，媒体第一时间来到北京三里屯的麦当劳门店进行后续采访报道。3月15日晚9时，麦当劳公司相关负责人也赶到现场。面对媒体，其公关部相关负责人没有提供央视报道中提及的员工手册。她表示，麦当劳方面对此事十分重视，将借此契机加强内部管理，并启动系统自查，如果查明属实将对相关员工进行惩罚。
同时，麦当劳于被曝光后一小时内快速在新浪网官方微博上做出回应。在众多媒体官方微博的带动下，@麦当劳官方微博这条信息获得了上万次转发量，直接一次转发覆盖的人数超过1000万，实现了社交媒体时代最大程度的信息传递效率。麦当劳很好地运用了危机公关速度第一的原则，将危机的危害降至最低。首先，这个在所有曝光企业中第一时间做出的反应，必然成为第二天传统媒体的报道内容。其次，众多媒体的转发建立话语的可信度，有利于减少社会质疑。最后，麦当劳官方微博的回应措辞经过了精心准备，语句精准，富有公关技巧，没有一句废话，一句一层意思，有效实现了与媒体和消费者的真诚沟通，缓解了消费者的抵触心理。
此外，当晚麦当劳(中国)有限公司就给媒体记者发去通报，表示麦当劳中国对此非常重视。麦当劳方面将就这一个别事件立即进行认真调查，并坚决严肃处理，以实际行动向消费者表示歉意。麦当劳中国副总裁、新闻发言人栾江红坐最早一班飞机从上海总部赶往北京，接受国家食药局约谈。谈后栾江红表示，被曝出这样的错误感到很痛心，麦当劳(中国)已连夜召开了管理层电话会议，对被发现问题的店进行停业整顿，并会对全国1400多家店进行彻底自查。麦当劳中国CEO曾启山于3月16日一早对全体员工发出电邮，重申餐厅操作标准，提出希望全体员工赢回消费者信心。麦当劳还主动邀请工商检查，率先展开停业整顿，不仅着眼于问题的表面现象，而且深入发现问题的本质与根源，并对其进行整改。
可以看出，麦当劳的危机公关上升到战略的高度，在处理时具有整体性、系统性、全面性和连续性，把危机事件快速解决并把危害控制到最小。值得注意的是，企业高层领导非常重视，所有决策都由高层领导亲自颁布或带头执行，确保了执行的有效性和速度性。
网友们在麦当劳"3·15"事件后，自发发起支持品牌的微博活动"我信麦当劳胜过信央视"，其中82.5%的网民表示更相信麦当劳。众多加V的微博用户也纷纷支持麦当劳，认可其在这一事件中的迅速反应，并质疑央视"3·15"晚会的公正性。事后麦当劳生意依然火爆，股票甚至上涨了0.75美元。
加多宝：出色公关扭转乾坤
凭借出色的公关技巧，加多宝将致命危机化为无形
2011年，由于商标使用权纠纷，广药集团一纸诉讼将加多宝集团告上法庭。广药集团与加多宝集团之间的"王老吉"商标之争正式揭开序幕。2012年5月9日中国国际经济贸易仲裁委员会裁定，加多宝停止使用"王老吉"商标。
加多宝的"王老吉"饮料2011年创造了160亿元的收入，销量早已超越罐装可口可乐。痛失苦心经营17年的商标，可谓突临灭顶之灾。
面对败诉，加多宝迅速反应，除上庭"反诉"要求撤销仲裁结果外，还快速以"受害者和弱者"的定位召开两次新闻发布会，发布三道声明，反复强调鸿道集团与加多宝公司是商标"王老吉"与"红罐"唯一合法使用者。其中，首次败诉说明会吸引了总共300多家媒体的关注，有利于加多宝对大众展开全面危机公关。
加多宝在发布会上展现的态度理智、诚恳而富有策略性。加多宝声称，仲裁结果是对加多宝公司多年的付出及消费者都是一个沉痛的打击；在对仲裁结果表示深感失望和遗憾后，也希望相关单位部门保持冷静克制，共同维护凉茶行业大好局面；同时感叹民营企业力量微薄，并强调"加多宝"自始至终都拥有"凉茶创始人"王泽邦先生祖传秘方。
发布会上，加多宝还邀请泽邦第五代传人王健仪"火线加盟、现身说法"。这种充分利用第三方证言的公关策略运用，在消费者心中留下"加多宝确实是正宗"的印象，增加了加多宝的可信度，也让加多宝在处理危机时有了底气。
不论是打"加多宝是民营企业"的悲情牌，还是强调"加多宝"凉茶的"正宗"性，加多宝已经向广大消费者传递了加多宝公司坦诚和更名实属无奈的态度，让消费者觉得"加多宝"就代表着正宗凉茶文化，从而赢得更多消费者的情感认知和理解。
不仅如此，加多宝充分利用微博等新兴媒体与外界沟通交流，有效处理与消费者的关系。截至2012年6月，加多宝公司的新浪官方微博共有26万多名粉丝，而广药集团的王老吉官方微博却只有可怜的1000多名粉丝。王老吉的微博内容多是一些企业新闻动态，不能吸引消费者，缺乏互动性；而加多宝的微博内容丰富多彩，涉及新产品的发布、音乐、影视、娱乐、美食等领域，粉丝的参与度和互动性非常高，拉近了消费者与品牌的情感联系。互动内容差距可见一斑。
此外，加多宝公司坚持娱乐营销和节日营销策略，先后赞助了"中国好声音"、"铿锵三人行"、"势不可挡"、2013湖南卫视和央视的跨年晚会等大型节目。电视与网络视频的结合，在广大消费者中引起了不小的轰动和关注，提升了"加多宝"品牌的知名度和美誉度，增强了渠道经营商的品牌信心，对加多宝渠道营销公关起到至关重要的作用。
事实上，加多宝对危机的反应非常敏感和快速。早在商标争端之初，出于对王老吉商标使用权前景不确定的预期，加多宝就已加快去王老吉化步伐。2012年2月29日，红罐王老吉启动全新包装，增加醒目的"加多宝"字样。平面海报也很难找到王老吉商标踪影。在痛失商标的致命打击下，加多宝在短短30天内迅速切换品牌，短期内渠道铺货率达75%。2012年7-12月，更名后的加多宝罐装凉茶占据了80%的市场份额，继续稳居凉茶行业第一的位置。加多宝的变身可谓大获全胜。
黑榜
三鹿奶粉：自杀式危机管理
一家有望进军国产乳业前三强的国企，因为危机管理失误而灰飞烟灭
作为国企的三鹿奶粉，在当年人神共愤的三聚氰胺事件中消失，其中很重要的原因就是三鹿离谱的危机应对。
2008年3月起，三鹿集团先后接到消费者反映，婴幼儿食用三鹿婴幼儿奶粉后，出现尿液变色或尿液中有颗粒现象。这些投诉却丝毫未引起应该有的重视。一位网民揭露三鹿奶粉的质量问题，还被三鹿集团公关删除帖子。
2008年6月中旬后，三鹿又陆续接到婴幼儿患肾结石等病状去医院治疗的信息，但对外并无反应。7月，徐州儿童医院医生冯东川在国家质检总局食品生产监管司的留言系统里反映问题，希望政府部门能协助明确原因。此留言没有得到明确答复，说明三鹿奶粉或者根本没有将国家质检总局食品生产监管司这样的重点网站纳入舆情监测系统，或者视而不见。
在关键信息长达半年被忽视之后，危机开始全面爆发。2008年9月8日，甘肃岷县14名婴儿同时患有肾结石病症，引起外界关注。三鹿集团对外宣称，当地质检部门对该集团奶粉的检验显示没有质量问题。然而，两个月内中国多省相继有类似事件发生已经引发公众的不信任。
2008年9月11日，国家质检总局表示已对此事件开展调查，并对产品进行抽样检验。同日上午，三鹿集团传媒部负责人表示，无证据显示这些婴儿是因为吃了三鹿奶粉而致病，三鹿集团委托甘肃省质量技术监督局对三鹿奶粉进行了检验，结果显示各项标准符合国家质量标准。不过，事后甘肃省质量技术监督局召开新闻发布会，声明该局从未接受过三鹿集团的委托检验。当晚，三鹿集团态度逆转，承认经公司自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉曾受到三聚氰胺的污染，市场上大约有700吨，同时发布产品召回声明。但三鹿并未谈到对患病儿童的救治和赔偿问题。2008年9月12日三鹿集团声称，此事件是由于不法奶农为获取更多利润向鲜牛奶中掺入三聚氰胺。在8月初检测出问题后，就已向石家庄政府通报。三鹿集团态度之多变、前言不搭后语，让公众感到疲惫和迷惑。
2008年9月12日，三鹿与百度合作的一份希望百度屏蔽和删除关于三鹿集团一切负面新闻的"公关文稿"也被网民搬到网上并迅速传播，再次激发全民愤怒。
在公众的愤怒浪潮和三鹿集团的不作为下，2008年9月13日，国务院启动国家安全事故I级响应机制处置三鹿奶粉污染事件。患病婴幼儿实行免费救治，所需费用由财政承担。随后，三鹿集团停产整顿，董事长和总经理田文华被免职并遭刑事拘留。而后，三鹿集团也被宣布破产。
"三鹿式危机公关"，非但没有弱化危机，反而加重了危机的恶化。
首先，缺乏成熟的信息监测系统和预警机制。三鹿根本没有开展相关信息的收集工作，并进行分析和正确评估风险后果。其次，危机意识不足，对危机影响预估不当，对早期投诉没有给予应有的重视和回应，丧失了解决问题的先机。再次，危机意识陈旧，还停留在国有企业老一套的有问题就上报主管部门的"政府公关"层次，忽视正深受其害的消费者。最后，危机全面爆发时，严重缺乏公关策略。信任丧失和推卸责任的"道德丧失"使三鹿深陷危机。
三株口服液：自负式危机管理
自负必然导致自误。逞一时之气，让三株跌下神坛
在中国企业群雄榜上，"三株帝国"曾经如此醒目。1994至1996年短短三年间，三株从注册资金30万元发展为拥有48亿元净资产、销售额达80亿元的保健品巨头，创造了中国保健品行业史上的纪录，至今无人能及。
谁能想到，终结三株无限风光的人竟然是一个叫陈伯顺的普通老汉。1996年6月，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世。其家属随后向三株公司提出索赔，财大气粗的三株则拒绝给予任何赔偿，坚决声称是消费者自身问题，意欲敲诈，并再三声明自己产品没有问题。遭到拒绝后，陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院。
1998年3月，法院一审宣判三株败诉，20多家媒体炮轰三株。三株对此束手无策，听任媒体按照常德中院的审判结果和观点大肆报道，任由事态发展，直到危机总爆发，上下游合作商反目，使企业经营完全陷入困境。4月，三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元，15万人的营销大军被迫削减到不足2万人，生产经营陷入空前困境。三株公司介绍，官司给三株造成的直接经济损失达40多亿元，国家税收损失达6亿元。
虽然1999年3月法院终审判决三株公司胜诉，但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态。三株的200多个子公司停止业务，绝大多数工作站和办事处全部关闭，全国销售基本停止。创造中国保健品奇迹的三株公司，在危机应对中的表现却极为稚嫩，缺乏应对智慧，直接导致品牌陨落。
首先，三株在发展过程中盲目自信，危机意识淡薄，忽略了企业危机预警机制的建立。老汉家人告状的时候，就应该积极安抚家属，认真调查事件，争取私了，不要把事情炒大。而三株公司在危机发生后，凭一时之勇和当事人唇枪舌剑、对簿公堂，反使事态进一步扩大。
其次，在一审败诉后媒体频频发难时，三株没有及时对外沟通，显示出其缺乏责任心。既然有消费者死亡，作为企业应该从负责任的角度主动表态，配合司法机关的调查，或者拿出产品检验证明，赢得消费者和媒体的信赖，而不是指责消费者敲诈，给公众留下"不顾受害人和消费者感受"、"为富不仁、店大欺客"的印象。
这个案例的最大启示是，官司不能解决一切，切忌就事论事与消费者、媒体争长短。一旦舆论定罪，企业翻盘机会就很渺茫。一切只为赢得官司只是"头痛医头，脚痛医脚"的自慰。危机是一个动态变化过程，官司只解决了危机"导火索"。当事企业更应重视的是随时把握公众、媒体、舆论对事件的关注程度和方向，随时不断调整和更新策略，使得舆论与媒体报道向着有利于自己的方向发展。尤其是在自媒体全面开花的时代，如何正确引导舆论，与网络舆论沟通，是一个特别值得企业探索、学习、总结的课题和挑战。
(本文摘自《国企》杂志)
